L'EFFETTO HAWTHORNE

"L'arte della leadership consiste nel mobilizzare le persone affinché si occupino prima dei loro compiti", Doris Helen Kearns Goodwin

Di origine australiana, Mayo è lettore di psicologia alla Adelaide University e, nel 1911, viene nominato assistente universitario in logica, etica e psicologia presso la University of Queensland, di cui diviene poi professore di filosofia. Desideroso di emigrare negli Stati Uniti per motivi professionali, nel 1923 ottiene un incarico presso la Pennsylvania University, dove viene coinvolto in una delle indagini che gli serviranno poi come banco di prova per gli esperimenti di Hawthorne.

In un reparto di filanda di Filadelfia il turnover era pari al 250%, rispetto alla media del 6% di altri reparti della stessa società. In quel reparto vengono introdotti alcuni cambiamenti sperimentali nelle condizioni di lavoro, con particolare riferimento alle pause. Tali interventi conducono a successivi incrementi di produttività e al miglioramento del morale dei lavoratori: dopo un anno il turnover si attesta sui livelli medi dell'azienda. Si è ipotizzato che questo miglioramento fosse dovuto all'introduzione delle pause di riposo, una conclusione che avrebbe subito una modifica sostanziale a seguito degli esperimenti di Hawthorne. Gli esperimenti di Hawthorne iniziano nel 1924 e Mayo vi viene coinvolto nel 1928, dopo il suo trasferimento alla Harvard University School of Business Administration come professore associato di ricerca industriale; più tardi gli viene conferita anche una cattedra e Mayo rimane ad Harvard fino al suo pensionamento, nel 1947. Durante la seconda guerra mondiale Mayo contribuisce allo sviluppo della formazione per supervisori con il suo programma TWI (Training Within Industry), che trova ampia diffusione negli Stati Uniti. Mayo trascorre gli ultimi due anni della sua vita nel Regno Unito, come consulente del governo britannico per i problemi dell'industria.

Mayo ha scritto di democrazia e libertà e dei problemi sociali della civiltà industrializzata. Gli stabilimenti di Hawthorne della Western Electric si trovavano nei pressi di Chicago; con circa 29.000 dipendenti producevano telefoni e apparecchiature telefoniche soprattutto per la AT&T. La società godeva di una eccellente reputazione per le moderne politiche del personale e aveva accolto con favore uno studio del National Research Council sul rapporto tra illuminazione del posto di lavoro ed efficienza individuale.

Lo studio iniziò nel 1924 con l'isolamento di due gruppi di lavoratori per testare l'impatto di vari incentivi sulla produttività. Un miglioramento dei livelli di illuminazione produceva un incremento nella produttività, ma lo stesso effetto si verificava anche ripristinando l'illuminazione abituale e persino passando a un'illuminazione insufficiente in entrambi i gruppi. Ma l'ipotesi iniziale era che l'incremento produttivo fosse dovuto alla sola variazione dell'illuminazione. Anche introducendo a intervalli regolari altre forme di incentivo, compresi aumenti di salario e pause di riposo, seppure con qualche variazione nel livello di produzione la tendenza si confermava in aumento: qualunque sperimentazione venisse applicata, la produzione aumentava. Benchè sia stato accertato in modo definitivo che l'illuminazione aveva poca attinenza con il livello produttivo, il vicedirettore di stabilimento, George Pennock, convenne che la ricerca era interessante e che gli esperimenti avrebbero dovuto proseguire.

Nell'inverno del 1927 Pennock invita Clair Turner, professore di biologia e salute pubblica al MIT (Massachusetts Institute of Technology), ad apportare il suo contributo. Turner stabilisce rapidamente che le pause di riposo in sè non sono state il motivo dell'incremento produttivo, benché pause più lunghe migliorino l'interazione sociale, che a sua volta influisce sugli atteggiamenti mentali: Turner attribuisce l'aumento di produzione al piccolo gruppo, al tipo di supervisione, ai salari, alla novità dell'esperimento e alla maggiore attenzione dei lavoratori generata dall'esperimento stesso. Pennock era stato tra i primi ad osservare l'importanza dello stile direttivo. Il supervisore coinvolto nell'esperimento di illuminazione era una persona tranquilla e amichevole, che era arrivata a conoscere bene i dipendenti e non si curava troppo delle politiche e delle procedure aziendali. La disciplina veniva assicurata tramite una leadership illuminata e nel gruppo si era sviluppata una sorte di spirito del corpo: un atteggiamento nettamente in contrasto con quello precedente l'esperimento. Quando Pennock chiama Turner a partecipare, invita anche Mayo: non si sa se ciò sia dipeso dai risultati ottenuti da quest'ultimo alla filanda di Filadelfia oppure dalla volontà di coinvolgere Harvard. Gli esiti delle visite del 1929 e del 1930 suggeriscono a Mayo "un cambiamento notevole nel' atteggiamento del gruppo": l'opinione di Mayo era che i lavoratori appartenenti al gruppo impegnato nei test si fossero trasformati in un'unità sociale, apprezzassero tutta l'attenzione di cui beneficiavano e avessero sviluppato uno spirito di partecipazione al progetto. Per comprendere meglio questo fenomeno Mayo istituisce un ciclo di interviste che forniscono ai lavoratori un'opportunità per esprimere i loro punti di vista: ne emerge che essi si sarebbero sentiti gratificati dalla possibilità di discutere una certa situazione, anche senza cambiarla. Un'ulteriore indagine rivela che alcune lamentele poco o per niente motivate erano in realtà indicatori di situazioni di disagio personale. Basandosi su un approccio di intervista più aperto, attento e più altruista, Mayo aveva individuato una chiave di connessione tra lo stile di supervisione, il livello di morale e i livelli di produttività.

Una terza fase della ricerca riguarda la catena di cablaggio, con un analogo criterio di applicazione di incentivi alla produttività. Qui emerge che la produzione era bassa e che:

- il gruppo aveva un livello di produzione che veniva rispettato da tutti i componenti;
- il gruppo era indifferente al piano di incentivi finanziari promossi dall'azienda;
- il gruppo aveva sviluppato un codice di comportamento autonomo, basato sulla solidarietà in opposizione al management;
- la produttività era determinata da gruppi sociali informali anziché dal management.

Mayo aveva letto l'opera di F.W. Taylor, che aveva già stabilito che i gruppi sociali erano in grado di esercitare un controllo molto forte sul comportamento lavorativo dei singoli membri, ciò che Taylor aveva definito "systematic soldiering", una sorta di "tacito boicottaggio sistematico". Lo sviluppo interessante notato da Mayo, tuttavia, è che mentre nel primo ciclo di esperimenti la produttività cresceva con il progredire del progetto, nell'altro, quello della catena di cablaggio, la produttività rimaneva bassa. In un suo libro Mayo scrive: "…la collaborazione umana sul lavoro ha sempre visto dipendere la sua perpetrazione dall'evoluzione di un codice sociale non logico che regola i rapporti tra le persone e i loro atteggiamenti reciproci. Insistere sulla sola logica economica di produzione interferisce con lo sviluppo di tale codice, e di conseguenza genera nel gruppo un senso di umana sconfitta. Questo si traduce nella formazione di un codice sociale a un livello inferiore e in opposizione alla logica economica. Uno dei suoi sintomi è la limitazione". La domanda che bisognava porsi, quindi, era: "Che cosa differenzia i due gruppi?". La risposta dipendeva dall'atteggiamento dell'osservatore: quando l'osservatore stimolava la partecipazione e conquistava la fiducia dei lavoratori, la produttività aumentava; quando l'osservatore si limitava ad analizzare, presentandosi nel consueto ruolo di supervisore, la produzione rimaneva invariata.

Affinchè l'industria potesse trarre beneficio degli esperimenti di Hawthorne, Mayo concluse in un primo momento che i supervisori avevano bisogno di un addestramento sulla comprensione dei problemi personali dei lavoratori e sulle tecniche di ascolto e di intervista. Mayo riteneva che il nuovo supervisore dovesse essere meno distaccato, più orientato alle persone, interessato ed esperto nel gestire situazioni personali e sociali. Soltanto in un secondo tempo, dopo un periodo di riflessione, Mayo fu in grado di concludere che:

- La soddisfazione sul lavoro aumentava quando ai lavoratori veniva garantita maggiore libertà di determinare le condizioni del loro ambiente di lavoro e di definire loro stessi i livelli di produttività;
- l'interazione e la cooperazione intensificate creavano un elevato livello di coesione di gruppo;
- La soddisfazione sul lavoro e la produttività dipendevano più dalla cooperazione e da una sensazione di merito che da condizioni di lavoro fisiche.

Nella visione di Mayo, i lavoratori non avevano potuto trovare sfoghi soddisfacenti per esprimere i problemi personali e le insoddisfazioni nella loro vita lavorativa. I manager tuttavia ritenevano che le risposte ai problemi industriali risiedessero nell'efficienza tecnica, quando in realtà la risposta era di tipo umano e sociale. Il contributo di Mayo è aver riconosciuto che la formalità di regole e procedure rigorose produce approcci e gruppi informali, le cui radici affondano nelle emozioni umane, nei problemi e nelle interazioni. Il manager, pertanto, dovrebbe sforzarsi di raggiungere un equilibrio tra l'organizzazione tecnica e quella umana, e perciò sviluppare esperienza nella gestione dei rapporti e delle situazioni umane; questi includono capacità diagnostiche nella comprensione del comportamento umano e abilità interpersonali nel consigliare, motivare, condurre e comunicare.

Mayo è stato acclamato dai suoi sostenitori come il fondatore della scuola di management basata sulle relazioni umane e criticato dai sociologi per non aver approfondito a sufficienza le sue interpretazioni. Alla fine del XX secolo, la lettura delle conclusioni di Mayo non suscita alcuna sorpresa, tanto meno alcuna scoperta: le sue rivelazioni sono ormai quasi luoghi comuni tra gli scienziati sociali, i sindacalisti e i manager. Ma questo forse è la misura del suo successo, dal momento che la maggior parte dei commentatori concorda che Mayo è stato il primo a dimostrare, dedurre e fornire prova dei vantaggi di una svolta nel pensiero del management, lontana dal diffuso predominio del management scientifico di Taylor. F.J. Roethlisberger ha detto di Mayo che i dati non erano i suoi, i risultati non erano i suoi, ma le interpretazioni di entrambi erano davvero sue. Senza queste interpretazioni, i risultati degli esperimenti di Hawthorne starebbero ancora prendendo polvere negli archivi. Gli esperimenti hanno anche dato origine all'espressione "effetto Hawthorne": un fenomeno che si crea quando gli individui vengono selezionati per un trattamento speciale o quando si verifica una situazione particolare in cui i lavoratori possono sentirsi liberi di far conoscere i loro problemi. Le idee di Mayo sull'emergere di organizzazioni "informali" sono state lette da Argyris e da altri, che hanno sviluppato teorie sui metodi di apprendimento e di sviluppo delle organizzazioni. La confutazione della teoria della cosiddetta "ipotesi della marmaglia" ha condotto direttamente al lavoro di McGregor. Le conclusioni tratte da Mayo sugli esperimenti di Hawthorne hanno riconosciuto per la prima volta che lo stile di management è uno degli elementi che maggiormente contribuiscono alla produttività industriale, che le capacità interpersonali sono importanti quanto gli incentivi monetari o la definizione degli obiettivi, e che un approccio più umanistico è uno strumento importante per